В нынешней экономической ситуации поиск внутренних ресурсов для сохранения активной деятельности компании на ювелирном рынке - задача не из простых. Несомненно, один из главных ресурсов – эффективный персонал. Н'еобходимость оценки персонала для оптимизации деятельности компании сегодня не вызывает сомнений. Вопрос лишь' в выборе инструментов оценки.
О необходимости и целях оценки
(из книги ИД «6 карат» - «Ювелирный бизнес. Эффективный персонал»)
Принятие решения
От руководства компании обычно ждут четкой постановки задачи и ответа на вопрос: «Для чего будет проводиться оценка?». Если в целях отбора резерва на управленческие позиции, то тогда оценку проводят только для определенной части персонала и применяют, например, ассессмент – центр или метод 360 градусов. Если же целью оценки является выявление потребности в обучении торгового персонала, то оценивают именно его. В качестве методов можно использовать аттестацию и тестирование. Для принятия решения об изменении системы оплаты труда руководителей, дифференциации вознаграждения часто используют метод управления по целям (MBO – Management by Objectives).
В свою очередь руководители сами пытаются найти ответ на вопрос «Нужна ли система оценки моей компании?». Возможно, данный тест поможет сформулировать ответ.
Пример. Тест «Нужна ли система оценки моей компании?».
(для руководителей компаний, в которых пока не проводится оценка персонала)
Прочитайте, пожалуйста, все утверждения, приведенные в тесте.
За каждое утверждение, с которым Вы согласны, прибавляйте по одному баллу.
Утверждение
Баллы
Число сотрудников компании более 10.
Компания существует более 1 года.
У Вас имеются прямые и непрямые подчиненные.
Один из Ваших сотрудников как-то спрашивал Ваше мнение о его работе.
Вы считаете, что платить надо за конкретные результаты.
Один из Ваших сотрудников спросил, почему так давно не повышались зарплаты.
Один из Ваших сотрудников попросил рассказать о перспективах его карьерного роста.
Вам кажется, что кто-то из Ваших подчиненных ищет новую работу.
Сотрудник попросил оценить его работу формально, а может, даже в письменной форме.
Сотрудники думают о смене должности (как по горизонтали, так и по вертикали).
Вы хотите подробнее знать о работе в Вашей компании, департаменте, отделе и т.д.
Вы заинтересованы в развитии Ваших сотрудников.
Вы хотите улучшить коммуникации в компании.
Вы хотите установить более тесные рабочие отношения с сотрудниками.
ИТОГО:
'''
Ключ:'''
0-1 Острой необходимости в системе оценки пока нет.
2-4 В скором времени система оценки понадобится.
5-7 Самое время начинать разработку системы оценки.
Более 7 Система оценки обязательна для компании.
Рассмотрим возможные цели и задачи системы оценки персонала в компании:
Обратная связь – коррекция рабочего поведения – повышение производительности
Определение пробелов в компетенциях – планирование профессионального обучения
Планирование профессионального развития и карьеры – формирование кадрового резерва
Основа для принятия обоснованных решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Говоря о возможных целях оценки персонала со стороны организации, можно выделить и некоторые цели оценки для сотрудников. Например, такие: поощрение правильного поведения и корректировка неправильного, удовлетворение любопытства (обратная связь), аргументация решения о карьере оцениваемого.
Что важно знать о процедуре?
Приняв решение о проведении оценки сотрудников можно приступать к ее реализации с учетом целей, определенных именно для вашей компании. Для этого следует выделить и учесть при разработке следующие основные элементы процесса оценки:
Определение целей оценки (должны быть увязаны со стратегией компании и ее кадровой политикой).
Установление стандартов, рабочих нормативов, рабочих целей и ключевых показателей.
Выбор инструментов и процедур оценки.
Собственно процесс оценки и контроль за надлежащим использованием методов и процедур.
Результат оценки.
Сбор, анализ и хранение полученной информации.
Конкретные мероприятия в отношении персонала (способствующие достижению целей оценки).
Осуществление процесса оценки невозможно без документации: положений, инструкций, оценочных форм для выбранных методов, структуры отчета для анализа результатов, приказа о проведении и др..
В таком сложном направлении деятельности как оценка персонала немаловажным представляется разработка в компании эталонов, стандартов, четких требований к должности и критериев результативности деятельности. Необходимы и ясные, формализованные процедуры оценки, с которыми может ознакомиться любой сотрудник. Ими же будет руководствоваться руководитель при проведении оценки. Все это будет способствовать четкому пониманию и следованию целям оценки персонала, объективности, снятию негатива, оперированию фактами, а не эмоциями.
Почему сложным? Для людей, имеющих достаточный стаж работы, памятно формальное отношение к проведению аттестации работников и предприятий, привычка жить двойной моралью, некоторый страх перед репрессиями, который еще не ушел из нашей жизни. В связи с этим, функция оценки персонала организации сложна не только с точки зрения отбора подходящего метода, качественного и неформального ее проведения, но и с точки зрения необходимости преодоления предыдущего негативного опыта. Последнее - потребует от руководства компании большой предварительной работы. Открытое обсуждение целей и задач предполагаемой оценки, а также разъяснение вопросов, связанных с использованием ее результатов, являются неотъемлемой составляющей успешности введения системы оценки сотрудников.
Для успешного внедрения системы полезно провести ее презентацию для руководителей, обучающие семинары для менеджеров среднего звена и сотрудников, апробацию процедуры в пилотной группе (особенно при большой численности оцениваемого персонала) с последующей ее корректировкой. Важным моментом, о котором уже упоминалось ранее, является информационная поддержка системы оценки персонала в компании. Ключевой фигурой в процессе оценки работы сотрудника является, как правило, его непосредственный руководитель. Он осуществляет как формальную, так и неформальную оценку рабочих результатов и рабочего поведения подчиненных.
Отношение и роль руководителя
Не секрет, что многие российские руководители воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру, затратную по времени, считают, что они сами все отлично знают о своих сотрудниках. На самом деле при правильном проведении оценка является очень эффективным инструментом. Она позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности работников, де - мотивирующие факторы, потребность в обучении и составить план необходимого обучения, повысить результативность сотрудников, пресечь недовольство работников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога, правильной обратной связи.
Остановимся на некоторых преимуществах оценки для компании и для сотрудника.
Преимущества для компании
Преимущества для сотрудника
Получение достаточно точных результатов деятельности персонала (в количественном или качественном выражении), определение уровня знаний и навыков
Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда
Укрепление корпоративной культуры и формирование корпоративной идентичности (желаемые нормы поведения сотрудников в компании получают поощрение во время оценки)
Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
Создание целенаправленной программы обучения персонала, расстановка приоритетов в структуре расходов на обучение
Возможности профессионального и карьерного роста в своей компании
Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва (снижение затрат на поиск новых сотрудников и их адаптацию в компании)
Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно)
Мотивация персонала на долгосрочную работу и уменьшение опасности ухода лучших специалистов
Повышение эффективности оценки при использовании таких методов, как 360 градусов, ассессмент – центр
Итак, оценка персонала в организации в той или иной форме существовала всегда. Принимая работу, выполненную сотрудником, руководитель, как правило, дает оценку, выражает свое отношение. Вопрос в том, как он это делает? Важно, чтобы оценка выполнялась осознанно и планомерно. Разработанная система оценки должна позволять измерять результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании. Имеющийся у сотрудников потенциал должен соответствовать не только сегодняшним, но и перспективным задачам организации или, по крайней мере, быть достаточным для развития.
Оценка или аттестация
В нашей стране синонимом оценки всегда была аттестация персонала. Сейчас все чаще аттестацию рассматривают как один из методов (встречаются «традиционный метод» или «кадровые мероприятия») оценки сотрудников.
Для других категорий работников аттестация регламентируется внутренними документами компании, при введении системы оценки персонала. К сожалению, понятийный аппарат в специальной литературе еще не выработан окончательно. Можно встретить разные подходы и определения.
Некоторые авторы выделяют оценку персонала, оценку потенциала, оценку индивидуального вклада, оценку труда.
Приведем определение, наиболее точно, на наш взгляд, отражающее понимание оценки персонала в сегодняшней России.
Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Методы оценки
Известно, что лучший способ оценки - постоянное наблюдение сотрудника в ходе работы. К сожалению, не все руководители уделяют этому аспекту работы с персоналом должное внимание. Для них оценка становится разовой или эпизодической деятельностью, что снижает ее эффективность, объективность и результативность. Для руководителей, проявляющих постоянное внимание к каждому сотруднику, необходимость применения для оценки специальных методов снижается.
Тем не менее, с их помощью можно увидеть проявление некоторых деловых и личностных качеств, которые не всегда проявляются в повседневной деятельности. Остановимся на описании самых распространенных методов оценки.
Аттестация– руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.
Сам процесс аттестации схематически может выглядеть следующим образом.
Ключевая роль в аттестационном процессе отводится собеседованию. Обратная связь для сотрудникакрайне важна, так как:
Оценка руководителя есть внимание
Внимание есть поощрение
Объяснение дает развитие
Мы узнаем мотивацию
Можем воздействовать на будущее
Можем закрепить КООПЕРАТИВНЫЙ тип психологического «контракта» (работа – общее дело, возможны качественные скачки, инновации – поощряются!)
Ввести в практику – создать команду
Метод «360 градусов» - аттестация (круговая) сотрудника, состоящая в его оценке руководителем, коллегами по подразделению и подчиненными.
Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты.
Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам сотрудник или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, конце концов, как они скажутся на сотрудниках.
Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для менеджера по продажам критерии одни, а для сотрудника отдела IT совсем другие. По разным источникам насчитывается более 200 компетенций, из них 30-40 – базовые. Компании же нужно выбрать лишь 10-12 наиболее важных для данной должности.
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы. Для этого используют другие способы, например, «управление по целям».
Управление с помощью постановки целей – руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели работы последнего на период, и по истечении периода руководитель оценивает степень их реализации.
Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие SMART-критериям (конкретные, измеримые, достижимые, значимые и с указанием сроков). Их должно быть семь-девять – оптимальное число, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность. Минимум две из них должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, изучение нового направления маркетинга). Остальные – с результативностью его работы, которая выражается в количественных и качественных показателях (например, объем продаж, количество реализованных проектов, допущенных ошибок).
Центр оценки (ассесмент-центр) – комплексный метод оценки потенциала сотрудников, состоящий из групповых и индивидуальных деловых игр, упражнений, бихевиорального (поведенческого) интервью, набора психологических методов.
От других методов оценки его отличает высокая точность результатов. Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. За действиями участников ведется внимательное наблюдение специально подготовленными экспертами.
Метод требует достаточно высоких инвестиций. Он позволяет составить некоторый «портрет» сотрудника, но не дает никакого представления о реальной работе персонала за отчетный период.
Метод применяется для отбора кадрового резерва и, как правило, на ключевые управленческие позиции.
Известно, что «выполняется только то, что измеряется и оценивается», поэтому систематическая, целенаправленная работа по оценке персонала, работающего в любой компании, важна. Особенную важность она приобретает для розничных торговых компаний, так как их сотрудники контактируют непосредственно с конечным покупателем
