Среди CIO переход из одной сферы в другую далеко не редкость. Так, Сергей Бородин, ранее возглавлявший ИТ-службу «Мегафон Северо-Запад» два года назад ушел в ретейл. И сегодня под его началом ИТ-департамент федеральной ювелирной франчайзинговой розничной сети «585*Золотой», который сопровождает и развивает несколько независимых направлений бизнеса: ретейл, ломбарды, МФО и оказывает широкий спектр услуг. Мы побеседовали с Сергеем о задачах ИТ в новой реальности, о том, с какими вызовами пришлось столкнуться его подразделению, и обсудили перспективы ювелирной розницы.
Как изменила пандемия вашу работу? Как изменились бизнес-процессы?
Думаю, что пандемия изменила работу всего ретейла и мы не стали исключением. Особенно когда доходная часть упала практически до нуля, оставив расходную без изменений. Нам пришлось оперативно пересматривать бюджеты, проекты и задачи с точки зрения оптимизации. Было невозможно просчитать, когда закончится пандемия и что будут покупать после нее: украшения или еду. Некоторые объекты пришлось закрыть, а оборудование перенести в другие. Надо было обеспечить удаленную оплату для ломбардов, чтобы люди могли своевременно погасить задолженность по своим залогам – это был абсолютно новый для нас процесс. Также в этот период мы сменили нашу e-commerce платформу на новую.
Много ли объектов пришлось закрыть?
В связи с тем, что основной формат нашей сети «стрит» – отдельно стоящее здание, с отдельным входом, то мы смогли сохранить большинство магазинов. Поэтому при первом смягчении санкций наши объекты смогли возобновить продажи, при соблюдении необходимых мер, в отличие от торговых центров. В этом плане нам, можно сказать, повезло.
Выросла ли нагрузка на ИТ-департамент?
Безусловно да. Ранее мне не приходилось ни в одной компании сталкиваться с таким количеством задач и с такой срочностью исполнения. Судите сами, ситуация в конце марта выглядела так: количество заявок в хелп-деск выросло в разы, сотрудники оперативно переводятся в удаленный режим, те, кто остается, вынуждены работать в сложнейших условиях – маски, антисептики, сильный эмоциональный стресс. Чтобы справиться со всем, мне пришлось полностью перестроить работу одного из крупнейших подразделений компании под новые реалии и в ручном режиме создать новые бизнес-процессы, без времени на тестирование и раскачку. Я поставил задачу: сократить время обслуживания заявки до уровня февраля 2020 года (штатный режим). В итоге – процессы отработали, нагрузка выровнялась, департамент ИT свою функцию выполнили на 100%. Пока это был один из самых напряженных моментов в карьере.
С какими проблемами пришлось столкнуться?
Сложно было нашим сотрудникам. Если ИТ-персонал полностью обеспечен ноутбуками и привык работать из любого места, то специалисты других подразделений столкнулись с трудностями при работе из дома. Даже имея компьютеры, они не могли ими пользоваться, поскольку в рабочее время эти компьютеры были заняты другими членами семьи. Поэтому мы обеспечивали наших сотрудников стационарными десктопами, помогали с настройкой, отвозили оборудование на такси.
Назад людей планируете возвращать?
Как говорят эксперты рынка, вернемся, но, наверное, не все. Бизнес внимательно смотрит, кто как себя проявил на «удаленке», кто и как работал. Некоторые поняли эту работу как отпуск. Но на самом деле все очень прозрачно. Бумаги нет, скрыть электронные следы сложно, они видны в информационных системах. Мы ежедневно получаем отчеты об удаленных подключениях и выполненных работах. Видно кто чем занят и что делает.
Сейчас многие планируют гибридную работу: частично дома, частично в офисе, не привязываясь к рабочему месту. Что вы думаете об этом?
Мы в ИТ-департаменте давно используем гибридную схему работы. У нас есть сотрудники в других городах, есть те, кто посещает офис два-три раза в неделю. Что касается других подразделений, я считаю, что политики должен определять руководитель. Думаю, многие поддерживающие подразделения могут перейти в онлайн. Например, отдел персонала, в связи с тем, что с 1 января 2021 года в России вводятся электронные трудовые книжки и отменяются бумажные. Но тут возникает вопрос: сможем ли мы общаться онлайн также эффективно, как в офлайне? Все-таки экран не передает тех же ощущений, что при личном общении. С другой стороны, сотрудники, работая долго в одном месте и составе, не всегда могут выйти за горизонт текущего видения компании. Поэтому часто ищут ИТ-специалистов и ИТ-руководителей, способных принести что-то новое, что даст конкурентное преимущество бизнесу. И конечно, для гибридной модели нужно обучение: семинары, тренинги.
Вернемся к новой платформе. Расскажите о ней подробнее.
Ранее мы работали на платформе «1С-Битрикс», но полностью переписали ее движок, так как она не выдерживала нашей нагрузки. Сегодня возникла потребность развиваться дальше, меняя бизнес-процессы, связанные с логистикой и ценообразованием, отгрузкой, взаимодействием с розничными магазинами. У нас нет классических складов – продажи идут с розничных объектов, фирм которые входят в нашу франчайзинговую сеть. Также у нас в продаже нет двух одинаковых украшений, они могут отличаться по весу на сотые доли грамма, поэтому каждое изделие проходит «пробирку», которая ставит пробу и делает замеры. Отличается и каратность драгоценных камней. Соответственно, на изделия ставится разная цена. При запуске новой платформы пришлось решать задачи правил ценообразования – как корректно отображать товар и его продавать. Новая платформа написана именно под нас, с возможностью быстрого масштабирования.
У вас своя разработка или вы отдаете на аутсорсинг?
Мы используем гибридную модель. В большей степени делаем сами, но когда не хватает ресурсов, привлекаем сторонних специалистов. Сейчас у нас семь-восемь поставщиков услуг, со всеми заключены рамочные договоры. И по мере необходимости мы рассматриваем, кого привлечь в зависимости от требуемых компетенций в том или ином направлении.
Чем занимаются ваши инхаус-программисты?
У них широкий спектр задач. Они пишут софт для учетных систем, для систем продаж в МФО, ломбардах, рознице, разрабатывают наше собственное ПО, например электронный документооборот. Поскольку компания все время росла, то постоянно требовались доработки по разным направлениям.
Архитектура и масштабируемость называют ключевыми условиями устойчивости интернет-магазина. Это так?
Да, конечно, скажу больше. Когда я только пришел в эту компанию, здесь уже использовались самые передовые технологии. Контейнеризация, быстрое развертывание дополнительных нод в кластере, переключение нагрузки между ними. Мы можем очень быстро решать вопросы производительности. Сейчас рассматриваем так называемую дышащую инфраструктуру, когда по мере роста нагрузки инфраструктура сама себя «доразворачивает». Здесь, конечно, много работы, связанной с тем, чтобы те технологии, которые уже использует компания, и внедренные решения, и мониторинг работали как единый механизм, своевременно добавляя и изымая ресурсы.
Ранее доля интернет-продаж в ювелирных компаниях не превышала 4%. Что изменилось у вас?
Доля онлайн-продаж, разумеется, выросла, так как упали офлайн-продажи. Но у нас онлайн неразрывно связан с офлайном. Так, сначала покупатель ищет украшение в поисковике, потом переходит в магазин. Очень важная составляющая – сайт ювелирного магазина, и от того, какое впечатление он произведет на покупателя, напрямую зависит, купит он украшение или нет. Ювелирные изделия – это очень эмоциональная покупка. А потому мы используем новейшие технологии продвижения.
Как анализируете поведение покупателей? Какими инструментами пользуетесь?
Мы используем множество различных решений. Есть внешние облачные сервисы, которые позволяют делать сегментирование клиентской базы, анализ поведенческих схем, контроль брошенных корзин. Также используем собственную BI-аналитику на основе собранных данных. Вообще когда у вас есть несколько инструментов, они позволяют проверять достоверность сведений.
В каких случаях эффективнее для компании использовать собственный онлайн-каталог, а в каких лучше воспользоваться известным и популярным сторонним маркетплейсом?
Лучше всего использовать сразу оба варианта. У нас есть собственное производство с продажей, также мы пользуемся маркетплейсом. Маркетплейс, на мой взгляд, – это дополнительный канал привлечения покупателя. Сегодня он купил на маркетплейсе, а завтра придет к вам.
Не думали сами стать ювелирным маркетплейсом?
Это другой бизнес. Но если вы лучшие в какой-то отрасли и все пользуются вашими услугами, то, наверное, можно попытаться стать маркетплейсом. В том числе для небольших ювелирных производств. И это может стать хорошим каналом получения дополнительной прибыли.
Сейчас заново начинают открываться офлайновые магазины. Что в связи с этим необходимо будет делать ИТ-департаменту?
У нас много важных направлений. В первую очередь, как я говорил, оптимизация и автоматизация типовых рутинных операций в подразделениях, которые смогут повысить операционную эффективность. Второе направление связано с уходом сотрудников. Здесь нам предстоит решить, как закрывать их задачи. Третье направление – это развитие онлайн-продаж. Кроме того, мы хотим подготовиться к возможному повторному сценарию закрытия объектов. Мы должны сделать новый продукт, который позволит продавать в таких условиях дистанционно.
Какие перспективы ждут ювелирный онлайн-ретейл в ближайшие годы? Смогут ли ювелирные компании частично отказаться от услуг продавцов и перейти на автоматизированные системы обслуживания? Как изменятся задачи ИТ-директора?
Мы все время экспериментируем, используем новые форматы. Что-то взлетает, что-то нет. Думаю, что для получения ювелирных изделий, например, можно использовать постаматы или вендинговые аппараты для продажи бижутерии. Но, как я говорил, наш товар эмоциональный, и я уверен, что люди будут ходить в магазины. Задача продавца не просто дать ответ на вопрос, с этим успешно справляется чат-бот, а зажечь огонек для покупателя, продать ему вещь так, чтобы он запомнил этот момент. Не сможет пока искусственный интеллект улыбнуться и сказать с правильной интонацией: «Вам так идут эти сережки», – чтобы покупатель поверил в искренность слов. Люди больше верят человеку, чем машине. Машины могут отлично автоматизировать рутинные операции, но не умеют вызывать эмоции и управлять ими. Поэтому продажи я пока оставил бы людям.
